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人力资源管理员的如何寻找人

2019-10-07   来源:本站原创    点击量:

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  首先,你要知道你要寻找什么样的人?他的职责是什么?需要具备什么样的条件?你是需要他的文凭还是水平?是学历还是能力?在这些条件具备之后,我们还必须考察一个人对一件事的态度。一个人做一件事,需要具备三个方面:知识、态度和技能。知道不知道这件事,是知识水平问题;会不会做和怎样做,是技能问题;而一个人是不是愿意去做,能不能积极主动去做,就是一个的态度问题。知道应该做,也知道怎样做而不去做,事情就不可能做好。但一个人如果有了良好的态度,他可以从不知到知,从知之甚少到知之甚多,从做不好到做好。所以,我们在选拔人才时,文凭与经验固然是两条重要的标准,但态度则是最为重要的,应该把它放在第一顺序。遗憾的是,不少单位在选拔人才时,以学历与经验作为硬条件,要么是要求“本科以上学历”,要么是说“三年以上工作经验”,这就无疑把一部分有能力和有想法的人拒之于门外,无法迈入企业大门。 在我们明确我们要找什么样的人之后,我们就要考虑怎样找的问题了。寻找之前,我们首先得更新一种理念,即先要最大限度地占有资源。人口资源是无限的,而人才资源则是非常有限的,只有你充分地占有了人才资源,你才可能尽其所能地使用这些资源。你没有充分地占有这些人才资源,这些人才的优势就不可能充分发挥出来。我们知道谭军波从南方跑到了北京,也知道他最后又到了重庆。但他在离开南方之前肯定不敢光明正大地为《京华时报》做事,在离开京华之前也不可能光明正大地为《重庆商报》做事。而一旦他离开了《京华时报》,虽然他也可能再为京华帮忙,但不可能再像以前那样为《京华时报》效力了。方宏进离开“焦点访谈”,在上海就会受到诸多条件的限制,无法再为央视效力。所以,在这里,我们一旦选准了目标,就要不遗余力地把目标人才占有,然后才谈得上有效地开发与使用。

  一个组织对于人才,无非就是选、用、育、留四个字,作为人力资源经理,这四个字中的每个字都是我们工作的重要环节。我了解到一个资料,说世界最大的计算机公司——微软公司在选人上有三个方面:第一,全球有2000多个人力资源经理在到处寻找对他们有用的人才,他们每天在世界各地的面试就有100多场;第二,微软公司的员工向人力资源部推荐了不少人才;第三,微软公司的员工不仅仅是做了自己的本职工作,还兼做一些自己能做的工作。

  反过来再看看我们的人力资源经理在干什么?我曾经接触过不少人力资源经理,其中有些人每天就是上上网,喝喝茶,聊聊天,整理整理档案,写写招聘启事,参加参加招聘会,[2019-09-29]梦见狗把手指咬出一个洞,接见接见应聘者,或者做一些与自己工作无关的其他工作,非常轻松,这就算是自己的工作了。但是,对这样的人力资源经理,我要大喝一声:“醒醒吧,不然你就去找工作!”要不然,老板就会问你:你敢说你组织里的每一个岗位上都用的是正确的人吗?你敢说每一个人都已经发挥了他的特长了吗?如果你回答是的,那么老板自己就能管理这个组织了,还要人力资源部经理做什么?如果你回答不是,那么你不去寻找更好的人才,还坐在这里干什么?你还能坐在这里么?

  这就提出了一个非常实际的问题,也就是我们的人力资源经理应该做什么?那就是一方面,要去寻找外部优秀的人才,采取“拿来主义”,“拿来”再说。但是,仅仅占有是不够的,还要合理地开发与使用、有机地整合人力资源,要了解组织内部的每一个员工,看他除了本职工作之外还有没有其他的特长,如果可能,要让他的其他特长也要发挥出来,这样省去了组织的很多资金资源;除此之外,还要让每一个员工非常乐于在这里工作,并愿意把自己的亲友推荐进来,这样又可以节省一些去寻找人才的时间、精力与财力。这样既留住了现有的人才,又有足够的凝聚力吸引外来的人才;要不然,即使外边的人才来了我们了留不住!

  找到正确的人之后让他做什么?要让他做事,做正确的事,这就是人才的用的问题。人生来不是要休息的,而是要工作要劳动的。你招聘一个人,除了让他领工资之外什么也不要做,用不了一个星期,他自己就会找事做;用不了一个月,他自己就会找你去辞职,因为他受不了这种折磨。所以,我认为“人才”一词应当包括两层含义,一是要先有人后有才,这个才是才华的才,也就是要先占有人才,二是先有人后有财,这个财是财产的财,也就是说,我们要合理地使用人才,要有效地整合人力资源,让正确的人做正确的事。怎样做正确的事?就是要让精于采访的去做采访,精于编辑的去做编辑,擅长经营的去做经营,擅长管理的人去做管理,让每一个员工“人尽其才”。我们不仅要创新,还要创收,要为我们的组织创造更多的效益。如果你赶鸭子上架,硬要让精于编辑的人去做经营,让擅长经营的人去做采访,结果只能是采采不成,经营经营不好,轻则丢了客户,重则全盘皆输,关门大吉。

  但是,仅仅会用人还是不够的,还要会育人,也就是要合理有效地培养人才。要让我们每一个招聘进来的员工都是人才是不可能的,但是,要让我们的每一个员工都成为人才是完全可能的。我们要了解每一个员工的性格爱好、个人特长,要让他们长处更长,短处变长。我们要根据每个人的性格特点、个人特长以及他的个人需求,帮他制定他的职业目标,制定切实可行的学习计划,在他经过学习达到一定的目标后给他提供更高的薪酬待遇,更高的职位,给他更大的发展平台。

  我们还要能留住人才,尤其是留住核心人才,也就是我们所说的“大将”。这就牵涉到核心人才的留用问题 在这里,我们就必须考虑每个人的追求问题。我认为,人与人之间、人与组织之间的合作,都是一种阶段性的,很难有一种永久的合作。这种阶段有长有短,有的可能只有几天,有的可能长达几十年。这就跟个人的追求有关。有人追求的是名,有人追求的是利,还有人追求的是事业;也可能某人在某一阶段追求的是名,在另一个阶段追求的是利,再换一个阶段他又追求他的事业;或者是一个领域里追求的是名,在另一个领域里追求的是利,而换一个领域他追求的是事业。而当一个人与一个人、与一个组织的合作到了一定阶段的时候,他的目标实现了或者暂时实现了,他就可能离开他的合作者,离开他的合作团队,另谋他途,这样的人,我们就应该让他去追求自己的个人目标,而不是一味地挽留。天要下雨,娘要嫁人,随他去嘛!否则,人虽留,心已去,留他何用?

  而谭军波出走京华,梁冬离开凤凰卫视,方宏进离开央视,实际上也给我们提出了另外一个问题,即传媒人除了出路问题,除了待遇问题,还有一个天花板的问题。传媒业有没有天花板?我认为有。如果有的话,我们应该如何突破天花板?仍然以谭军波为例,他已经遭遇了天花板,我们能不能另外给他造一间房子,另外给他建一座楼,给他更大的空间、更大的平台让他去发挥才干?比如,我们是不是可以兼并其他媒体或者说文化产业的其他企业,甚或文化产业之外的其他企业,创建一个传媒集团或者集团公司,或者就是给他另外一个独立的媒体让他去经营,让他成为我们事业的终身合作伙伴,让他的事业成为我们事业的一部分?

  所以,从这个角度讲,人力资源部经理不仅仅是参加招聘会,占有这些人才就完了,更重要的就是做好服务工作——对上,为领导服务;对下,为每一个员工服务。你的服务工作有没有做好,不是你自己说了算,而是员工们说了算,是领导说了算。有一句话叫做,如果你不能伺候好你的老婆,有人能。那么在这里我也要套用这句话,叫做,你如果不能伺候好你的领导,有人能;你如果不能伺候好你的员工,有人能!


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